Universitäts- und Landesbibliothek Düsseldorf
 
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COMBI - Projektspuren: Was hat das Marketing- und Controllingprojekt in Düsseldorf bewirkt? (Nicole Vierschilling)


Vortrag auf dem 89. Deutschen Bibliothekartag in Freiburg im Breisgau 

Vorbemerkung


An dieser Stelle erfolgt keine Darstellung der Einzelergebnisse oder eine genaue Schilderung des Projektverlaufs - dazu dienen die Veröffentlichungen COMBI I, erschienen als Dbi-Materialien 177 im Herbst 1998, Band II, der in der 2. Juni-Hälfte erscheinen wird und Band III (z. Zt. in Vorbereitung). Eine erste kritische Bewertung der Projektergebnisse und eine Darstellung der Auswirkungen auf den Bibliotheksalltag wurde bereits durch das COMBI-Kolloquium im Oktober 1998 in Düsseldorf geleistet. Bevor ich nun zu einer konkreten Darstellung der Auswirkungen des Projekts und der Übertragbarkeit einzelner Projektergebnisse komme, möchte ich noch einmal ganz kurz zur Orientierung und Erinnerung ein paar Eckdaten erwähnen:
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Entstehung, Projektnehmer und -geber, Projektziele, Projektdauer

Die Idee zum Projekt entstammt einer AG, die sich anläßlich eines Vortrags über das Marketingprojekt der Öffentlichen Bibliotheken Bielefeld, Bremen und Düsseldorf mit dem Titel "Die Effektive Bibliothek" im Jahr 1992 in der Universitäts- und Landesbibliothek Düsseldorf gebildet hat. Das vom Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie finanzierte DBI-Projekt "COMBI = Controlling und Marketing in wissenschaftlichen Bibliotheken" wurde gemeinsam von den Universitätsbibliotheken Magdeburg und Düsseldorf durchgeführt. Es bestand aus 2 Phasen, dem 1. Projekt mit dem Titel: "Der Wettbewerb auf dem Informationsmarkt", Projektdauer September 95 - August 97, dessen Ziel es war, eine insbesondere auf den Bereich Dokumentliefersysteme (subito) übertragbare controllinggestützte Marketingstratgie für Hochschulbibliotheken zu entwickeln. Das Folgeprojekt: "Das Management elektronischer Dokumentlieferung", Dauer von November 97 - Oktober 98 nahm speziell begleitende Untersuchungen zur Einführung von subito vor. Doch nun zum sichtbaren Spuren des Projekts: 
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Projektspuren Düsseldorf

Weitergabe von Know-how

Grundsätzlich kann gesagt werden, daß beinahe alle Analysen und wesentlichen Arbeitsschritte des Projekts unter Beteiligung von Kolleginnen und Kollegen aus der Bibliothek durchgeführt wurden. Dadurch ist gewährleistet, daß "Expertenwissen" in der Bibliothek bleibt, auch wenn die Projektmitarbeiter dort nicht mehr tätig sind. Die Voraussetzungen für diesen "Wissenstransfer" waren günstig: Durch die AG Marketing war bereits deutlich geworden, daß innerhalb der Bibliothekarinnen und Bibliothekare starkes Interesse am Thema vorhanden war und somit auch der Projektverlauf wohlwollend bis kritisch begleitet wurde. Daher war es in der Regel kein Problem, über die Projektmitarbeiter hinaus Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Teilnahme an Untersuchungen, Befragungen etc. zu gewinnen. Dabei war es natürlich erforderlich, Kenntnisse über Methoden und Techniken zu vermitteln, wobei genau dieses Wissen auch nach Projektende in den einzelnen Abteilungen weiter verfügbar ist.

Kontakte zu externen Experten

Doch nicht nur das von außen mitgebrachte Wissen über Controlling und Marketing steht zur Verfügung, Kontakte zu Experten außerhalb der Bibliothek werden ausgebaut und während der Projektzeit geknüpfte weiterhin gepflegt. Als Beispiele können sowohl der universitäre Bereich - insbesondere die Lehrstühle für Controlling, Marketing und Statistik als auch Kontakte zu Unternehmen wie der Telekom genannt werden.

Aus dem Projekt haben sich allerdings für die Universitäts- und Landesbibliothek Düsseldorf auch konkrete Veränderungen ergeben, die sich auch im neuen Organisationsplan niederschlagen. Dazu gehören zunächst die neu definierten Stabsaufgaben.

Stabsaufgaben

Durch das Projekt ist deutlich geworden, daß es nicht ausreicht, Erkenntnisse über Problemfelder zu gewinnen und Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln: vielmehr ist es notwendig, Projekte von Beginn an kontinuierlich zu begleiten, die Umsetzung der Erkenntnisse zu gewährleisten und somit die Projekteinflüsse nachhaltig zu machen. Mit der Einrichtung von Stabsstellen, die direkt der Direktion zugeordnet sind, ist dieser Forderung in der Universitäts- und Landesbibliothek Düsseldorf Rechnung getragen worden.

Zu den Aufgaben der Stabsstelle "Einführung neuer Dienste" gehört es, neue Angebote dahingehend zu prüfen, ob sie unter Berücksichtigung der Kosten-Nutzen-Relation ins ständige Angebot der Universitäts- und Landesbibliothek aufgenommen werden sollen und wenn ja, wie diese in bestehende Geschäftsgänge und Arbeitsabläufe integriert werden können. Damit verbunden ist natürlich auch die Information und Schulung sowohl der Kolleginnen und Kollegen, als auch der Nutzer. Schließlich werden die mit der Neueinführung verbundenen Werbemaßnahmen konzipiert, die Finanzierung geklärt und die Ausführung geleitet. Bei der Planung der Werbemaßnahmen wird zurückgegriffen auf die Ergebnisse aus verschiedenen "COMBI"-Befragungen, in denen bevorzugte Wege der Information für unterschiedliche Zielgruppen festgelegt wurden. Daraus ergibt sich die Konsequenz, das neue Dienstleistungen vor allem über Internet und e-mail, über die persönliche Beratung durch das Bibliothekspersonal und über die klassische Form von Handzetteln oder Faltblättern bekannt gemacht werden. Die Möglichkeit der Finanzierung solcher begleitenden Werbemaßnahmen wurde in der 2. Projektphase am Beispiel "subito" erfolgreich getestet und für die tägliche Arbeit übernommen. Als Werbepartner, die mindestens die Kosten für das Drucken und Verteilen von Infoblättern übernehmen, konnten Firmen gewonnen werden, die bei einer neuen Aktion wieder Ansprechpartner sind. Damit entfällt zukünftig der Aufwand für die Aquisition von Werbepartnern.
Hier greift nun eine weitere Stabsstelle in die vorher genannte, die Stabsstelle Öffentlichkeitsarbeit. Diese profitiert dahingehend von den COMBI-Erfahrungen, daß ein neuer Presseverteiler erstellt wurde, der aufgrund verschiedener Befragungsergebnisse der universitären Kunden das Schwergewicht von der Tagespresse weg hin zu regionalen und überregionalen Uni-Zeitschriften verlagert.

Informationspolitik

Auch die Informationspolitik folgt den Projektergebnissen und zwar mit der Etablierung des "Newsletters", einer ständigen Einrichtung zur Verbreitung kurzer Informationen per e-mail über geänderte Öffnungszeiten, neue CD-ROMS, erweiterte Angebote an elektronischen Zeitschriften etc. Seit der Einrichtung sind ständig wachsende Abonnentenzahlen zu verzeichnen.
Die Kontakte zu Lehrstühlen und dem Mittelbau werden weiter gepflegt, um deren Funktion als Multiplikatoren zu nutzen und in Abstimmung mit ihnen bedarfsgerechte Schulungen und Seminare zu Themen der Bibliotheksnutzung und Literaturrecherche anbieten zu können. Gerade in Zeiten des Globalhaushaltes gewinnt ein enger Kontakt zu den Lehrstühlen und ein positives Image innerhalb der Universität stark an Bedeutung.

Eine weitere wichtige Erfahrung ist die Notwendigkeit, bei allen Neuerungen bzw. Änderungen interne Informationsveranstaltungen anzubieten, um die Akzeptanz zu erhöhen und die Unterstützung durch die Mitarbeiter zu sichern. Vor allem Projektarbeit wird transparent gestaltet, um Mißtrauen abzubauen und Mißverständnisse auszuräumen (Bsp: Controlling = Kontrolle, Marketing = Werbung).

Sponsoring

Auf dem Gebiet der Konzeption und Durchführung kommunikationspolitischer Strategien wurden durch COMBI detaillierte Auseinandersetzungen mit dem Themenbereich "Sponsoring" eingeleitet. Zwischenzeitlich existieren Rahmenbedingungen mit der Hochschule über Art und Umfang von Sponsorenverträgen und ein erster großer Sponsor ist bereits - unabhängig von COMBI - gefunden.

Inhaltliches Controlling

Schließlich ist noch eine Stabsstelle vorgesehen, die das Thema "Inhaltliches Controlling" aufgreifen solle, die aber in der Zukunft noch mit Leben gefüllt werden muß. Dabei dient folgende Definition von Controlling als Grundlage: "Controlling ist Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen".

Auch direkt für den Benutzer sichtbare Veränderungen haben stattgefunden.

Service Center

Das Service-Center ist eine Antwort auf die Kritik der Nutzer an zu spät oder gar nicht zur Verfügung stehender Literatur - das bekannte Problemfeld "Fernleihe". Ursprünglich sollte mit dem Service Center ein Angebot zur schnellen Literaturbeschaffung etabliert werden. Inzwischen hat das Service-Center den Projektstatus überwunden und ist vollständig in die Benutzungsabteilung integriert. Über den Aspekt "schnelle Literaturbeschaffung" hinaus ist das Service Center zu einer festen Institution für die Benutzer in allen Fragen der Beschaffung von Literatur und als Berater über die Möglichkeiten der verschiedenen Dokumentliefersysteme geworden. Dabei dienen die im Projekt ermittelten Daten über Lieferzeiten und -zuverlässigkeit als Hilfe bei der Auswahl des geeigneten Lieferanten.

"Call Center"

Das aktuelle Thema "Call Center" aufgreifend ist geprüft worden, wie ein Kosten-Nutzen-orientiertes Modell für eine UB aussehen könnte. Aufgrund der ermittelten Anrufe in Relation zu den Kosten für eine technische Ausrüstung eines "Call-Centers" wurde eine praktisch sehr leicht zu realisierende Lösung gefunden: in der stark frequentierten Mittagszeit zwischen 11:30 Uhr und 13:30 Uhr werden alle Telefonanrufe für das Informationszentrum an eine andere Mitarbeiterin im Hause weitergeleitet. Mehrkosten entstehen nicht, da moderne Telefonanlagen diese Funktion vorsehen, den Benutzern wird telefonisch sofort und bei Bedarf ausführlich Auskunft erteilt und somit das Personal im Informationszentrum entlastet.

Benutzerinformationssystem

Aus der erfreulich hohen Beteiligung der Benutzer an verschiedenen Befragungen im Verlauf des COMBI-Projekts konnte abgeleitet werden, daß Möglichkeiten zur Äußerung von Kritik oder Anregungen gewünscht werden. Daher wurde auf dem Bildschirm des Benutzerarbeitsplatzes ein Menüpunkt "Kritik" eingerichtet, der inzwischen bei den Benutzern ein beliebtes Instrument geworden ist, Beschwerden, Anregungen, Verbesserungsvorschläge und hin und wieder auch Lob einzubringen.

Inzwischen ist eine Mitarbeiterin des Hauses mit einem Teil ihrer Arbeitszeit damit beschäftigt, die Äußerungen der Benutzer - auch solche, die auf anderem Weg an uns gerichtet werden - in einer eigens dafür eingerichteten Datenbank zu sammeln, sie zu beantworten oder an zuständige Kollegen weiterzuleiten und bei Bildung von Schwerpunkten den bestimmten Bereich zu informieren um Abhilfe zu schaffen.

COMBI schlägt sich aber durchaus auch in neuen Projekten nieder.

Fortführung in anderen Projekten

So wurde im Zusammenhang mit subito die Frage geklärt, was die Beschaffung (access) von vor Ort nicht verfügbarer Literatur über verschiedene Dokumentliefersysteme Fernleihe, JASON etc. kostet. Ergänzend dazu war es natürlich erforderlich, ebensolche Werte für die Gesamtkosten einer lokal verfügbaren Zeitschrift zu erhalten. Für die Klärung der Fragestellung "Access versus ownership" im Bereich Zeitschriften wurden verschiedene Methoden zur Ermittlung von Nutzungshäufigkeiten nebeneinander getestet und bewertet, von denen eine in einem neuen Projekt "Accelerate" (Access to electronic literature) der Universitäts- und Landesbibliothek Düsseldorf aufgegriffen wurde. Darüberhinaus kann das neue Projekt auf bereits ermittelte Nutzungszahlen aus dem COMBI-Projekt zurückgreifen.
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Übertragbarkeit

Schlanke Instrumente

Viel wichtiger als die Frage, welche Spuren das Projekt in Düsseldorf hinterlassen hat, ist aber die nach der Übertragbarkeit auf andere Bibliotheken.

Besondere Bedeutung hat dabei, daß verschiedene Methoden nebeneinander ausprobiert, getestet, bewertet und dokumentiert wurden, vor allem mit dem Ziel, "schlanke Instrumente" für Bibliotheken zur Verfügung zu stellen, die nicht das Glück haben, durch Projektmittel über zusätzliche Personalkapazitäten zu verfügen. Beispielhaft angeführt werden sollen hier die Themenbereiche Befragung und Kostenrechnung:

Befragungsmethoden

Bei der Befragung wurde die umfassende schriftliche Befragung auf der einen Seite, gezielten Befragungen zu einzelnen Problembereichen, der Conjoint-Analyse und der Moderatoren-Methode gegenübergestellt, dokumentiert und bewertet. Für andere Bibliotheken ist dabei die Erkenntnis von Nutzen, daß eine große Befragung zwar detaillierte Ergebnisse liefert, allerdings auch erhebliche Personalressourcen bindet und spezielle Kenntnisse in Programmen zur statistischen Auswertung erfordert.

Demgegenüber liefert z.B. die Moderatoren-Methode mit wesentlich geringerem Kostenaufwand durchaus relevante Aussagen über Schwachpunkte der Bibliothek aus Nutzersicht und gezielte Befragungen zu speziellen Themen sind ebenso in der Lage, das Interesse der Benutzer für ein neues Angebot zu wecken und die Bibliothek als nutzerorientierte Dienstleistungseinrichtung darzustellen.

Alles in allem ist der Grundsatz wichtig, daß die Befragung nur eine Komponente im Marketingzyklus sein darf und daher der Aufwand möglichst gering gehalten werden muß, um anschließend noch über Kapazitäten für die nötigen Veränderungen zu verfügen.

Kostenrechnung

Ähnlich verhält es sich mit dem Bereich Kostenrechnung. Im Projekt erstmals getestet wurde die Komplexitäts-Index-Analyse und die Ergebnisse dieser Methode mit denen einer Prozeßkostenrechnung verglichen. Bibliotheken, die an der Ermittlung von Kosten interessiert sind, können anhand der Gegenüberstellung entscheiden, wie präzise die Ergebnisse sein müssen und welchen personellen und zeitlichen Aufwand sie zu leisten in der Lage sind.

Meßwerte und Ergebnisse

An dieser Stelle soll nicht auf konkrete Zahlen eingegangen werden, alle sind nachzulesen in den COMBI Veröffentlichungen des DBI und in anderen bibliothekarischen Fachzeitschriften, aber die mit KIA und der Prozeßkostenrechnung ermittelten Werte darüber, was Literaturbeschaffung über FL, Jason und Service Center kostet, sind natürlich auf beinahe jede Universitätsbibliothek übertragbar, ähnlich wie die Meßwerte, welcher Prozentsatz an Fernleihbestellungen sich bereits heute über endnutzerorientierte Dokumentliefersysteme abwickeln ließe.

Einzelne neue Dienstleistungen, die übernommen werden können, sind sicher die Einrichtung eines Telefondienstes zur Verbesserung der Nutzerzufriedenheit und Entlastung des Informationszentrums. Für eine einzelne Bibliothek wäre die Einrichtung eines Call Centers wohl in jedem Fall zu kostenintensiv, die Idee des Zusammenschlusses mehrerer Bibliotheken, um eine solche Einrichtung rentabel zu gestalten, sollte jedoch durchaus einmal geprüft werden.

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Fazit

Insgesamt kann durch die Projektergebnisse anderen Bibliotheken Mut gemacht werden, sich auf neue Angebote wie Dokumentlieferung und Service Center einzulassen. Mit vorhandenem Personal kann mit wenig Auswand schneller Erfolg erzielt werden, auf der Seite der aktiven Dokumentlieferung wird eine bessere Auslastung der vorhandenen Bestände erreicht bei gleichzeitiger Erschließung neuer Einnahmequellen. Auf der anderen Seite kann im Service Center oder über die bestehende Auskunft durch eine gezielte Benutzerberatung zum Thema Dokumentliefersysteme eine Entlastung der klassischen Fernleihe bei gesteigerter Nutzerzufriedenheit durch rechtzeitige Lieferung erreich werden.

Abschließend läßt sich sagen: es kann mit wenig Aufwand viel geschafft werden, wenn es gelingt, Interesse zu wecken und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter neugierig auf Veränderungen zu machen.
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Redaktion: Heinz-Peter Berg       Stand: 24.11.2008, 09:32
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